1999년 기업 재무구조 개선작업(워크아웃)으로 몰락하기 전까지 대우그룹은 해외진출 성공 신화를 써내려간 재계 서열 2위의 대기업이었다. ‘대우의 일터에는 해가 지지 않는다’는 광고 카피는 대우의 해외 전략을 그대로 나타냈다. 언론이 김우중 회장에게 붙여준 별명은 ‘킴기즈칸’이었다.

대우그룹의 모태는 1967년 설립된 대우실업이다. 대우실업은 섬유류 봉제품을 생산하고 수출하는 업체로 1970년대 국내 경제성장 및 수출호조에 따라 비약적으로 발전했다. 정부가 주도하던 경제정책에 맞춰 금융, 전자, 중공업, 자동차 사업에도 뛰어들면서 대우실업은 대우그룹이라는 대기업집단으로 몸집을 불렸다.

31세의 나이에 대우실업을 창립한 뒤 10여년 만에 신흥 재벌이 된 김우중 회장은 눈을 해외로 돌렸다. 주력사업이던 대우자동차는 폴란드, 루마니아, 우크라이나, 인도, 중국 등으로 사업을 확장했다. 동유럽 및 신흥시장 개척에 적극적으로 나섰다. 고가의 제품보다는 저렴한 가격의 제품을 보급하고 다양한 할부제도를 동원해 마케팅 극대화에 주력했다. 대우그룹은 1998년 7월 미국 경제전문지 포천이 선정한 매출 500대 기업 중 18위의 기업으로 도약했고 삼성을 제치고 국내 재계 서열 2위에 올랐다. 1998년 말 대우그룹의 현지법인은 396개에 달했고 ‘열사의 사하라에서 혹한의 시베리아’까지 ‘대우제국’이 건설되는 것처럼 보였다.

하지만 1997년 외환위기를 겪으면서 대우그룹 해외경영의 실체가 드러났다. 실상은 무리한 차입으로 빚더미 위에 쌓아올린 세계경영이었던 것이다. 외환위기로 자금 조달이 어려워지자 곧바로 빨간불이 켜졌다. 1999년 3월 그룹의 부채비율이 400%를 넘었고, 자기자본 비율은 50%에도 미치지 못했다. 차입 의존도가 높았던 대우는 연 20%가 넘는 고금리를 감당하지 못할 지경에 처했다. 외환위기 이후 다른 기업들이 경영 축소에 나설 때에도 김우중 회장은 확장 정책을 멈추지 않았다. 대우는 1998년 1월 쌍용자동차를 전격 인수했다. 자금난은 점점 심해지고 있었지만 멈출 수 없었다. 그룹의 운명을 좌우할 GM과의 협상, 대우전자와 삼성자동차 간 협상이 모두 실패하면서 대우는 벼랑 끝에 몰렸다. 결국 1999년 8월26일 (주)대우, 대우중공업, 대우자동차 등 12개 계열사가 채권단 관리하에 워크아웃을 맞이하게 됐다.‘대우사태’로 표현되는 대우그룹의 몰락은 국내 경제계에 큰 충격을 안겼다. 큰 기업은 절대 망하지 않는다는 ‘대마불사’의 법칙이 깨졌다. 차입 경영을 일삼은 부실 대기업이 퇴출될 수 있음을 보여준 ‘사건’이었다.